Как внедряли SAP ERP HCM в «Росатоме» всего за 4 месяца

Осенью 2011 года, специально для портала Tadvizer.ru я взял интервью у руководителя отдела социально-трудовых отношения «Росатома» Анны Бобровой. Поскольку речь шла о внедрении ИТ-проекта, на встрече со стороны интегратора присутствовал руководитель проекта Артем Акопов.

Оплату за интервью я получил через несколько месяцев в феврале 2012 года. На тот момент я сидел без работы и, помниться, этот гонорар меня весьма выручил.

Более 150 отдельных организаций в составе госкорпорации и 280 тыс. сотрудников — автоматизация процессов управления персоналом таких масштабов в РФ проводится впервые. Внедрение новой единой системы управления персоналом на базе SAP в центральном офисе «Росатома» заняло всего 4 месяца. В планах тиражирование системы, и снова рекорд — до конца 2010 года в систему влились еще 5 управляющих компаний, входящих в структуру госкорпорации. О причинах и особенностях столь масштабного внедрения, за счет чего удалось выдержать уникально короткие сроки, и как новая система показала себя в работе, TAdviser рассказали руководитель отдела социально-трудовых отношений и эффективности кадровых служб «Росатом» Анна Боброва и руководитель проекта внедрения со стороны интегратора MOLGA Consulting, Артём Акопов.

TAdviser: Анна, расскажите, как давно в центральном офисе «Росатома» функционирует автоматизированная система управления персоналом?

Анна Боброва: В январе 2010 года были запущены в промышленную эксплуатацию модули учета персонала и расчета заработной платы. Еще один модуль по ежегодной оценке персонала мы начали использовать в феврале. Таким образом, система управления персоналом на базе SAP ERP HCM работает в центральном офисе «Росатома» уже более года.

TAdviser: За это время Вы успели ощутить экономический эффект?

Анна Боброва: Экономический эффект непременно будет, но главный ожидаемый результат заключается в управленческом, административном эффекте. Для нас это значительно важнее.

TAdviser: В чем заключается управленческий эффект?

Анна Боброва: Уже сейчас мы можем оперативно получать всю необходимую нам информацию и на её основе принимать более качественные управленческие решения. Косвенно это влияет и на экономические показатели. К вопросу повышения экономической эффективности можно отнести и тот факт, что автоматизация процесса управления персоналом, в частности кадрового учета, позволит нам значительно сократить количество штатных единиц, занимающихся бумажной работой. Ведь кадровый документооборот не является самоцелью. Мы получили инструмент, позволяющий быстро и качественно выполнять все базовые HR-функции. Высвободившиеся сотрудники будут перепрофилированы на функции качественного подбора персонала, работу с кадровым резервом и ВУЗами, обучение и развитие управленческих навыков у наших руководителей, появятся специалисты по оценке персонала, которых раньше не было. Это значительно более важная работа, чем базовое кадровое администрирование.

Артём Акопов: Добавлю, что запланированное тиражирование системы управления персоналом на все предприятия госкорпорации, даст значительно больший управленческий и, разумеется, экономический эффект. Сейчас завершается тиражирование системы на несколько управляющих компаний, расположенных в Москве, затем внедрение пройдет на других предприятиях отрасли, заводах, станциях. Во всей этой массе будет очевиден экономический, и в первую очередь управленческий результат: можно будет за короткое время собрать актуальную информацию со всех предприятий, наладить более эффективное взаимодействие между главным офисом и структурными частями госкорпорации.

Анна Боброва: Соглашусь с Артёмом и приведу конкретный пример. Одной из функций отдела социально-трудовых отношений и эффективности кадровых служб является сбор отчетности по персоналу. Сейчас для того, чтобы посчитать численность сотрудников, работающих на всех предприятиях атомной отрасли, необходим целый месяц. Очень часто, за месяц, пока информация идет, данные успевают устареть. Такие отчеты делаются ежеквартально, но каждый раз мы имеет погрешность примерно в 20 тыс. человек.

Не имея единой автоматизированной системы управления персоналом, несмотря на приложенные усилия и потраченное время, мы не всегда в состоянии качественно выполнять даже базовые HR-функции. Наличие такой системы на всех предприятиях отрасли позволит нам концентрироваться на стратегических вопросах, а не заниматься рутинной бумажной работой.

TAdviser: Понятно, что в таких условиях внедрение HR-системы было необходимо, но было ли это решение спонтанным или запланированным?

Анна Боброва: В госкорпорацию входят более 150 юридических лиц, на предприятиях отрасли работает почти 280 тыс. сотрудников — понятно, что управлять таким коллективом достаточно сложно, и для повышения эффективности, действительно, автоматизация этого процесса была необходима. Как я уже описала в приведенном примере, в ряде случаев просто невозможно выполнять некоторые функции, не имея под рукой необходимого инструмента.Но решение не было спонтанным. В прошлом году началось реформирование отрасли, централизация управления всеми нашими организациями, появилась новая стратегия развития.

Артём Акопов: Фактически в середине 2009 года, даже чуть раньше, началась разработка ИТ-стратегии всей госкорпорации на 5 лет. Основная масса проектов уже стартовала в 2010 году, но наш проект был запущен первым. Мы успешно перешли в промышленную эксплуатацию.

Анна Боброва: Задачи, поставленные нам, привели к определению и принятию пятилетнего плана развития госкорпорации. В него входило и внедрение автоматизированной системы управления персоналом. Поэтому то, что сделано сегодня — это лишь первый шаг к дальнейшему развитию, расширению и тиражированию этой системы на все предприятия, входящие в госкорпорацию. Внедрение SAP ERP HCM стало необходимой мерой, условием дальнейшего развития и повышения качества работы в атомной отрасли.

TAdviser: Неужели раньше в масштабах госкорпорации не применялись подобные автоматизированные системы?

Анна Боброва: Раньше мы использовали две автоматизированные системы: кадровый учет на базе решений Oracle и расчет заработной платы в системе «1С». Системы не были интегрированы друг с другом, что приводило к двойному выполнению одной и той же работы. Данные сотрудников заносились в обе системы раздельно, совершенно разными людьми. При миграции данных в SAP мы столкнулись с тем, что данные в наших прежних системах были не идентичны. Поэтому для департамента управления персоналом очень важным требованием было, чтобы расчет заработной платы проводился в той же системе, где ведется кадровый учет. Эта функция, в рамках происходящих в госкорпорации изменений, теперь передается нам, раньше же системой оплаты труда занимались экономисты. Важнейшим шагом для нас станет тиражирование уже внедренной в центральном офисе системы, унификация системы управления персоналом в масштабах всей госкорпорации. В соответствии с разработанной ИТ-стратегией это займет пять лет. И таких масштабов автоматизации у нас, конечно же, не было.

Артём Акопов: Скажу даже больше — таких масштабов автоматизации, учитывая количество организаций, входящих в госкорпорацию, в России еще не было.

TAdviser: Сколько времени заняло внедрение системы управления персоналом в центральном офисе «Росатома»?

Анна Боброва: С момента начала нашего сотрудничества с MOLGA Consulting до продуктивного старта проекта прошло 4 месяца.

Артём Акопов: Да, на реализацию проекта ушло менее полугода, это очень быстро. 9 сентября 2009 года мы начали работу, а 1-го января 2010 года система управления персоналом на базе SAP ERP HCM для головного офиса корпорации была запущенна в производственную эксплуатацию: в ней начали рассчитывать зарплату и вести кадровый учет. Еще 3 месяца занял период стабилизации и передачи системы на поддержку внутренней команде. В этот период были сформированы регламенты технической и методологической поддержки решения и конечных пользователей: внешняя компания уходит, система остается у заказчика со сформированной службой поддержки, которая без проблем справляется со всеми текущими задачами. В феврале 2010 года в промышленную эксплуатацию была сдана подсистема оценки персонала, когда все пользователи, использующие оценку персонала, начали работать в системе. Это действительно уникально короткий срок для внедрения подобной системы.

TAdviser: Также мало времени было отведено на подготовку?

Анна Боброва: На подготовку, если говорить о принятии решения, было отведено еще меньше времени. Как я уже говорила, сознание необходимости автоматизированной системы управления персоналом пришло очень быстро. В госкорпорации изменилась стратегия развития, частично поменялось руководство, пришли новые люди, ранее работавшие с очень хорошими автоматизированными системами. Появилась должность заместителя Генерального директора по работе с персоналом, изменился функционал HR-департамента. Нам был необходим новый качественный инструмент, без которого развивать новую программу управления персоналом было бы невозможно.

Таким образом, в середине прошлого года началась разработка пятилетней ИТ-стратегии, основная масса проектов которой уже стартовала в этом году. Проект внедрения SAP ERP HCM стал первым и единственным, который в настоящее время уже запущен в промышленную эксплуатацию.

Это беспрецедентные сроки для запуска такого проекта. Никогда раньше я не слышала о возможности развернуть подобную систему в такой крупной организации за несколько месяцев. Мой предыдущий опыт говорил о том, что для этого нужно значительно больше времени. Но, несмотря на это, с помощью MOLGA Consulting мы успешно справились с поставленной задачей. Получается, что нет ничего невозможного.

TAdviser: Наверняка в процессе внедрения возникали различные сложности, как они были преодолены?

Анна Боброва: Вообще в ходе выполнения проекта случилось, наверное, всё, что могло случиться. Вначале я думала, что главной сложностью будет согласование вопросов обеспечения безопасности. Сотрудники службы безопасности с недоумением восприняли поставленную задачу, сказав, что подобные проекты в госкорпорации в такие сжатые сроки не делаются.

Артём Акопов: Так и было. В атомной отрасли работают очень жесткие стандарты, и особое внимание уделяется вопросам безопасности. Фактически служба безопасности здесь является отдельной структурой в составе госкорпорации, влияющей на все внутренние процессы. Однако надо отдать должное сотрудникам этой службы, которые с пониманием отнеслись к нашим потребностям и оперативно включились в работу.

Анна Боброва: Получилось так, что параллельно внедрению системы в госкорпорации происходило множество изменений. Ярким примером служит слияние «Росатома» с одной из крупнейших управляющих компаний «Атомэнергопром». Фактически, для нас это означало, что вместо 600 сотрудников центрального офиса, которых мы рассчитывали перевести на работу в SAP ERP HCM, у нас вдруг неожиданно появилось в два раза больше людей. Их надо было, как минимум, физически оформить на работу во вновь образовавшейся компании. Параллельно шли изменения в структуре организации: реорганизация департаментов, изменение названий, функций и структуры отдельных служб, появление новых должностей. Все это приходилось своевременно учитывать при внедрении системы, и нагрузка сотрудников была огромная.

TAdviser: Но на этом трудности не закончились?

Анна Боброва: Не меньшую сложность представляла одновременная c разработкой методологии модификация автоматизируемых процессов. Например, при внедрении процедуры ежегодной оценки персонала, методологию оценок изменяли прямо в процессе внедрения. Менялись бизнес-процессы, параллельно им изменялась система, под фактическую процедуру подстраивался корпоративный шаблон. Такая же сложность сейчас у нас связана с внедрением подсистемы постановки и оценки КПЭ. Этот модуль очень важен в рамках всей госкорпорации, поэтому множество лиц желают принять участие в разработке его методологии. Мы же стараемся учитывать пожелания всех руководителей, что порой бывает очень сложно.

Вообще первоначальное описание проекта, появившееся осенью 2009 года, к моменту промышленного запуска системы существенно поменялось. Практически, методология проекта изменялась параллельно его внедрению, что не часто встречается на практике. Но преодолевать все возникающие проблемы нам помогали специалисты нашего внешнего консультанта, компании MOLGA Consulting. Вместе мы смогли справиться со всеми проблемами и получить отличный результат.

Артём Акопов: Очень много было технических вопросов с точки зрения того, что в рамках пятилетней программы автоматизации госкорпорации наше внедрение идет первым. По всем остальным проектам в это время шла только подготовка — организационная, техническая, подбирались люди, а у нас фактически уже шла работа.

Система построена еще и на портальном решении SAP NetWeaver Portal, которое достаточно недавно было выведено на рынок. Это стало дополнительной особенностью проекта, задавшей высокий уровень всей инсталляции. Сложность здесь состояла в том, что нам, как интегратору, нужно было обеспечить бесперебойную работу портала при одновременной работе с ним 200-250 пользователей, когда не должно быть никаких, даже незначительных сбоев. И эта задачу мы с успехом решили.

TAdviser: Вы говорили о высоких требованиях к обеспечению безопасности в атомной отрасли. Позволил ли функционал SAP полностью соблюсти эти стандарты или пришлось использовать решения сторонних производителей?

Анна Боброва: Аудит, проводившийся службой безопасности совместно с ИТ-департаментом, показал, что внедренная система обеспечивает полную закрытость информации, как по каналам передачи данных, так и по разделениям полномочий. Без этого бы она не была допущена в промышленную эксплуатацию. Весь функционал построен на одном продукте.

Артём Акопов: Решения других производителей не использовались. Все политики безопасности реализованы в SAP, необходимые стандарты были соблюдены при использовании базового функционала системы.

TAdviser: И какие же процессы в итоге были автоматизированы?

Артём Акопов: На сегодняшний день уже автоматизирован кадровый учет, расчет заработной платы, процедура ежегодной оценки персонала. На подходе начало промышленной эксплуатации модуля постановки и оценки ключевых показателей эффективности (КПЭ).

TAdviser: Какие новые возможности дала Вам подсистема оценки персонала?

Анна Боброва: Модуль оценки персонала, в комплексе с другим функционалом системы, дает нашим руководителям возможность быстрого включения в новые процессы, идущие в масштабах госкорпорации. В этом году процедура ежегодной оценки была запущена впервые. Оценивалась компетенции всех работников, их потенциал. Работа была построена на базе портального доступа в систему SAP: руководитель со своего рабочего места заполнял оценочную форму, после чего встречался со своим подчиненным и давал ему обратную связь. В последствие сотрудник в любое время мог увидеть собственные оценки, зайдя на свою персональную страницу в портале. Здесь же ему доступны персональные цели, и план развития компетенций, разработанный его непосредственным руководителем. Такая информация помогает сотруднику выполнять свои обязанности более эффективно.

Для нашего отдела модуль оценки персонала является удобной базой знаний о наших работниках. Используя её, мы можем быстро формировать различные отчеты, выбирать сотрудников с высоким потенциалом, определенными оценками и компетенциями. Отслеживая профессиональное развитие сотрудников, мы имеем возможность формировать внутренний кадровый резерв или привлекать в отрасль тех специалистов, которых нам не хватает.

TAdviser: Подсистема постановки и оценки выполнения КПЭ уже частично внедрена в рамках общей системы SAP, расскажите о том, как будет проходить её использование?

Анна Боброва: Модуль постановки и оценки выполнения КПЭ начал функционировать в тестовом режиме еще в прошлом году. Руководители наших организаций составляли на себя и своих заместителей карты ключевых показателей эффективности. Самым главным недостатком подобной работы в ручном режиме явилось бы отсутствие единой базы знаний по КПЭ. В то же время существует опыт, как крупных мировых, так и отечественных компаний, которые уже придумали, как можно оценивать эффективность работы и описали используемые ключевые показатели. Мы решили не изобретать велосипед и, опираясь на этот опыт, сформировали собственную карту КПЭ. Не смотря на сложную систему оценки эффективности в госкорпорации, множество уровней управления и видов деятельности — карта получилась хорошо структурированной и понятной всем заполняющим её сотрудникам.

Для каждого уровня в кадровой структуре определены свои КПЭ, учитывающие ключевые моменты деятельности сотрудника. Инструмент, которым является модуль постановки и оценки КПЭ, позволяет руководителю, заполняя карту на себя или своего заместителя, видеть на мониторе компьютера все необходимые ключевые показатели и ничего лишнего — запутаться просто невозможно.

Когда завершится автоматизация этой процедуры, мы в отделе персонала, будем получать уже заполненную согласованную форму в едином унифицированном виде. Сейчас автоматизация процесса согласования и утверждения заполненных форм КПЭ еще не завершена. Формирование самих карточек идет на бумажных носителях и для их подписания сотрудники должны приезжать в центральный офис. Но уже в конце этого года вся процедура согласования будет проходить в электронном виде.

Полная автоматизация постановки и выполнения КПЭ даст руководителям сквозных функций в госкорпорации, которыми являются, например, служба персонала, финансовая служба, аудит и закупки, очень важную информацию о работе их удаленных подчиненных во всех организациях отрасли. Таким руководителям важно знать, как поставленные цели выполняются функциональными подчиненными на местах, чтобы вовремя корректировать их работу. Фактически, со своего рабочего места руководитель сможет видеть функциональность своих подчиненных, их КПЭ, показатели работы за год и возникающие проблемы, а значит своевременно на них реагировать, транслируя положительный опыт на соответствующие службы в других организациях.

TAdviser: Одним из обязательных условий унификации процессов управления персоналом в Госкорпорции стало внедрение единой унифицированной системы оплаты труда (ЕУСОТ). Какие возможности с этой точки зрения дает SAP ERP HCM?

Анна Боброва: Внедрение SAP полностью отвечает требованиям ЕУСОТ в смысле базовой функциональности. В наших организациях многие боялись, что при внедрении ЕУСОТ придется корректировать свою методологию расчета заработной платы, подстраивая ее под единые стандарты, что потребует много сил и времени. Однако мы смогли предусмотреть это и еще на этапе методологической подготовки заложить в систему управления персоналом принципы ЕУСОТ: компоненты, из которых состоит заработная плата, возможность корректировки должностей, оценок, профессионального статуса работника. В итоге все наши организации получат готовый инструмент с уже заложенной философией, при помощи которого очень просто скорректировать собственную методологию расчета заработной платы в соответствии с едиными унифицированными стандартами.

TAdviser: Рассматривались ли альтернативные продукты других производителей перед тем, как выбор был сделан в пользу решений SAP?

Анна Боброва: Конечно, решение внедрять именно SAP было не случайным. ИТ-департамент госкорпорации провел анализ нескольких систем, использующихся в настоящее время различными крупными компаниями. Финальный выбор, насколько я знаю, был между продуктами Оracle и SAP. Выбор в пользу SAP был сделан благодаря большей гибкости и широким возможностям постепенного наращивания функционала, за счет подключения новых модулей. Нам была нужна стратегическая система, которую можно легко расширять и интегрировать с различными подсистемами. Решение на базе разработок SAP оказалось именно таким.

TAdviser: Сейчас Вы довольны таким выбором?

Анна Боброва: Раньше я уже работала с продуктами SAP, и не могу сказать, что нахожусь в восторге от пользовательского интерфейса данной системы, потому что внешне он серый и скучный. Но эта система работает и реально помогает нам решать очень важные задачи. Поэтому я считаю, что главное то — как работает система, а не как она выглядит. Это профессиональный инструмент и я им очень довольна.

TAdviser: Как сказалась работа специалистов внешнего интегратора на успешном завершении проекта?

Анна Боброва: Как я уже говорила, у нас был очень напряженный год и, конечно же, случались разные моменты — мы могли спорить, решать совместно различные вопросы, но, в конечном итоге, мы всегда оставались довольны работой сотрудников MOLGA Consulting. В ходе выполнения проекта наши отношения зачастую перетекали в дружеское русло. Например, на этапе разработки методологии мне было очень приятно узнать, что в компании-интеграторе есть люди, которые, не являясь сотрудниками HR-подразделений, разбираются в вопросах трудового законодательства не хуже меня, несмотря на то, что я в этих вопросах являюсь экспертом. Поэтому мы всегда конструктивно вели диалог и получали качественные решения поставленных задач.

Особо хочу отметить такое качество проектного управления в MOLGA Consulting. Все, что мы делали, постоянно фиксировалось и, в последствие, у нас никогда не возникало разногласий по уже принятым решениям. И, в целом, специалистам компании присущи такие качества как ответственность, дисциплина и аккуратность.

Поскольку год для нас, действительно, был по-хорошему сложным, и внедрение решений SAP было не единственным проектом, у нас постоянно «болела голова» по различным поводам. Если бы не четкая и оперативная работа консультантов MOLGA Consulting, нам было бы очень сложно уложиться с запуском автоматизированной системы управления персоналом в такие сжатые сроки.

Артём Акопов: Любой проект выполняется значительно быстрее и легче, когда идет плотное взаимодействие приглашенных специалистов с сотрудниками организации. Мы довольны нашими клиентами не меньше, чем они нами. Я очень благодарен Анне за теплые отзывы о нашей работе. Но хочу сказать, что без того профессионализма и готовности к сотрудничеству, что были проявлены с ее стороны, без конструктивной поддержки Заместителей генерального директора Татьяны Кожевниковой и Николая Соломона, а также руководителя проекта со стороны госкорпорации Андрея Войны — выполнить поставленную задачу в поставленные сроки было бы намного сложнее.

TAdviser: Спасибо за беседу!